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如何通过理解“家庭运动中心”这一概念来提高乐园的营收

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家庭运动中心”这个概念,它不是某个场馆的名称,而是我们要做的这个场馆的类型,也是我们在做场馆时要做的第一步,市场定位。这里将会把“家庭运动中心”拆分为三个部分:“家庭”、“运动”、“中心”这三个部分去详细介绍。

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一、定位“家庭运动中心”——“家庭”的概念

我们关注到亲子乐园,尤其是小龄的游乐园,从原先重设备到现在重装修的转变。我们发现像奈尔堡、MELAND这些乐园的变化,这一变化的本质并不是为满足孩子,更多是为了满足家长的自我意识和社交需求。这也是我们乐园这个行业对孩子是顾客还是家长是顾客产生了新的认知。我们做儿童、亲子大众市场项目的,我们的客群一直在轮换,可能是三年一小变,五年一大变,每八到十年,可以说用户习惯在发生着翻天覆地的变化。传统的亲子乐园,游玩体验重视儿童参与,家长在一旁看手机等待。但是如今的家庭结构是85后到95后甚至是00后成为了家长。这一代人的自我意识非常强烈,消费也更倾向于悦己,他们不愿意被动等待带娃,更愿意参与其中,并且更认可体验和愿意为好的体验去消费。但是传统的蹦床公园也好,亲子乐园也好,依旧是以孩子为中心。可是你的客群现在已经变化了,不单单是孩子了,还有一批潜在的未被发掘的新兴家长。这意味着你的门票结构也需要发生变化,你需要提供满足家长的体验内容,他们真的会非常乐意去为体验消费。这意味着你的营收结构也相当于扩充了一个新的客群。原先是孩子,我们没有把家长的这部分收入放在很重要的位置。现在我们是把孩子和家长放在一起,也就是我们的顾客是家庭了。这部分是新客的增量,这也意味着你所有的价格设计、促销打折不应该围绕着儿童进行了,更多的戏份、更多的角色应该分担给亲子票、家庭票,他们应该扮演更重要的角色。这个是我们选择定位“家庭”,这么一个客群的定位是非常重要的市场切入点。

家庭运动中心.jpg

二、定位“家庭运动中心”——“运动”的概念

第二个部分也是一个机会点,我们的定位是运动。这里和大家再去回顾一下我们“双减”政策的出台对市场释放的信号。“双减”政策不仅是影响到了教培行业,更是影响到以整个家庭为顾客的市场格局。要知道,教培机构在我们目前的的这个高营收的棋盘里面,他扮演的角色是非常重要的。小朋友原先要花费非常多的时间在学科内,在教培机构内。现在国家在这方面有管控,有收紧。孩子们在这部分时间的是会有一个合理的安排用途的。而这部分时间会花在哪里呢?这个关乎着孩子的成长方向,决定权在家长手里。所以从商业角度来看,如何获得这一部分的时间预算,就显得尤为重要。我们建议大家,要为这个成长需求来提案,而运动无论是从投入预算、入局门槛还是客户需求都是非常好的切入点。再加之近年来,国家对于预付费的政策的逐渐收紧,这也代表整个以会员卡为代表的预付费产品收入方向在发生变化。这个变化可能是微小的,但一定是持续的,最后会给整个产业带来巨变。这意味着什么?会员卡预付费这个产品意味着对顾客对于消费次数的预期,而这部分预期需要一个长期的具有魅力的内容来承担,而不单单是原先的价格打包。这里可以拿故宫或者迪斯尼举一个例子,像这类空间他们是有灵魂的,而这灵魂就是文化。持久的散发商业的魅力,可以像泉水一样源源不断的来挖掘开发。而游乐做到这点就相对难了,这个行业是越新越好,只有更新没有最新,所以有的时候更多是在倒时间差。我们头一个运动乐园一般是以5年为一个周期,8-10年会更好。而游乐产品最多只能贡献3年左右的魅力期。他的商业吸引力能不能坚持5年是要打问好的。所以我们还是要回到运动这个具有持久生命力、历久弥新的核心产品。这也就意味着之前提到的,像会员卡这类针对预付费产品,要以运动内容为核心,而这个内容的呈现方式是以活动课程这些内容性产品来呈现的。这些就是我们关于对运动的理解。

运动乐园.jpg

三、定位“家庭运动中心”——“中心”的概念

这第三点的定位是“中心”。我们关注几个选址的碎片信息,首先我们现在是后疫情时代,传统的无论是亲子乐园也好,蹦床公园也好,都在锐减。就说北京吧,16年的时候,蹦床公园只有一两家,而19年的时候就有了100家蹦床公园,而到20年疫情的时候,只有不到40家,所以这就意味着传统的乐园在锐减。第二个是整个国家的大环境,从工业往服务业方向发展,去转变老旧工业的厂房,去腾退大量的空间去做一些新兴的业态。还有一点就是商业的年限,我们从00年开始到今年是2022年,已经有22年的时间了。如果一个商场在22年内还没有发生结构的变化,但它的折旧已经完成了,那么它的商业魅力消散的也比较快了。而这一块商业商场的魅力消散,必须需要一个新商业体去承载,这样的商业魅力我们管它叫做新的商业综合体。新的商业地标,我觉得对市场来说这是与时间的赛跑,商场对顾客的吸引力慢慢流失,慢慢缺乏,那么消费者的时间必须有新的商业地标来承载,所以我们的中心对标的是新的商业地标。

我们做室内乐园通常是做3000-5000平米甚至更大面积的乐园,每大一些的势力范围,作为商业地标的所承载的意义就完全不同。如果你是独占市场,你的产品非常新颖,那么你的整个城市的市场都会被你所拥有,甚至说如果你在四五线城市,那么可能都会有许多跨着县或者跨着市的游客过来。你的面积是不是足够大,这个决定着你的辐射范围有多少,是3km?5km?还是15km?像我们通常定义的5000-6000平的在北京这样的城市,足以辐射10-15km是没有问题的。也就是说竞争对手的数量、场地面积、功能的承载、品牌的声势决定了你的势力范围。这里有一个非常简单的方法,大家可以在百度地图上面把以你场地为中心的范围打印下来,去画一画,自己的势力范围到底如何,都有哪些竞争对手,都有哪些地标型的你需要去争取的客户,你要如何去拿下他们。这个对于整个的中心的理解会更强一些。

再一个我们说到一个多业态的融合,老一代的这些传统的乐园,蹦出公园也好亲子乐园也好,现在很多都是疫情背景下所要求的多业态盈利方式的混合经营。一定不是传统单一业态所能够满足的,单独运动够呛,单独游乐也够呛,一定是多业态混合经营的商业体。新的商业景观,新的商业地标,这个是需要多种异业能力背景的新团队才能够取得胜利的。也就是说,我们更鼓励一些具有跨行业视角的这些棋手去参与到棋局中,具有一些跨学科视角的,能够把问题看的更透一些。这个就是我们对中心的理解。

最后呢我们来回顾一下之前说过的一句话,也就是说要重视大环境下的新机会。它关系中整个营收空间的天花板,我们依据我们的理解来解读政策,把政策用到我们的商业实践当中。所以说在我们的理解中,“家庭运动中心”是一个市场定位策略,“家庭”是我们的客户,“运动”是我们的灵魂,是我们的预付费的核心产品,而“中心”是我们的这个新商业体、新商业综合体的定位。

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